Dr Oliver Behnen

«Das Change Management war die grösste Herausforderung»

Oliver Behnen, wer sind Sie?
Ich bin Bauingenieur und komme ursprünglich aus dem Ruhrgebiet, wohne aber seit gut 20 Jahren in der Schweiz. Beruflich geprägt hat mich die Firma OLMeRO, die ich im Jahr 2000 zusammen mit Markus Schulte gegründet habe und deren CEO ich bis letztes Jahr war.
Auf welchem Weg sind Sie Unternehmer geworden?
Auslöser war der Businessplan-Wettbewerb «Venture», der alle zwei Jahre von der ETH Zürich zusammen mit McKinsey organisiert wird und bei dem wir im Jahr 2000 den zweiten Hauptpreis gewonnen haben. Das war ein Gütesiegel, das uns bei der Ansprache von Investoren sehr geholfen hat. Es hat sich rasch eine Eigendynamik entwickelt, die sehr schnell zur Unternehmensgründung geführt hat.
Also direkt vom ETH-Doktorat ins Unternehmertum?
Mein Mitgründer und ich waren damals in der Situation, dass wir beide halbfertige Doktorarbeiten vorliegen hatten. Ich habe dann einige Jahre parallel meine Dissertationen fertig geschrieben und gleichzeitig die Firma aufgebaut.
Was genau macht OLMeRO?
OLMeRO digitalisiert mittels Internetplattformen und verschiedenen Apps Geschäftsprozesse in der Bauwirtschaft. Hinzu kommen Beratungs-dienstleistungen, mit denen OLMeRO die Anwender unterstützt, sodass sie die Produkte gewinnbringend einsetzen können. Im B2B-Geschäft hat OLMeRO im Wesentlichen zwei Hauptprodukte. Zum einen die Ausschreibungsplattform für Bauaufträge, welche in der Schweiz mittlerweile ein Branchenstandard ist. Rund 15% Prozent des gesamtschweizerischen Bauvolumens läuft über diese Plattform.. Zum anderen haben wir den OLMeRO-Projektraum inklusive Apps für das Informationsmanagement bei grossen Bauprojekten. Zudem gehört im Bereich B2C die bekannte Handwerkerplattform Renovero dazu. Als wir das Unternehmen verkauft haben, lag der Umsatz bei rund CHF 17 Millionen und die EBIT-Marge bei etwas über 30 Prozent. Es ist also eine schöne Erfolgsgeschichte.
Wie haben Sie und Ihr Mitgründer OLMeRO aufgebaut?
Das erste Produkt mit dem wir damals angefangen haben, war die Ausschreibungsplattform. Im Laufe der Jahre haben wir weitere Produkte und Dienstleistungen für unsere Schlüsselkunden ergänzt. Konzentriert haben wir uns in erster Linie auf den Schweizer Markt, wobei OLMeRO aber seit einigen Jahren auch in Deutschland aktiv ist.
Wie ist die Expansion von OLMeRO nach Deutschland verlaufen?
Wir hatten eine App für das Mängelmanagement auf Baustellen entwickelt, die in der Schweiz ein durchschlagender Erfolg wurde. Damit wollten wir die Expansion nach Deutschland wagen. Wir haben das sehr pragmatisch angepackt, indem wir lokal Mitarbeiter eingestellt, ein Büro gemietet und losgelegt haben. Wie in der Schweiz hat sich dann auch in Deutschland unser Geschäft rasch gut entwickelt.
Welche Rolle haben Ihre strategischen Gründungspartner aus der Bauindustrie beim Aufbau Ihres Unternehmens gespielt?
Unsere strategischen Partner waren im Wesentlichen die grossen General-unternehmer der Schweiz. Diese waren als Gründungspartner deswegen so wichtig für uns, weil es zu ihrem Kerngeschäft gehört, Subunternehmer-leistungen auszuschreiben. Der Deal war damals, dass sie von Beginn an unsere Ausschreibungsplattform nutzen und auch ihre Subunternehmer dazu einladen, sich dort zu registrieren. So haben wir rasch genug Traffic auf die Plattform bekommen, was der entscheidende Erfolgsfaktor war. Vergleichbare Plattformen scheitern meistens daran, dass Sie nicht genügend Traffic generieren. Dies, obschon mitunter eine gute Technologie und Software entwickelt wurde. Aber das allein reicht eben nicht.
Wie sind Sie mit den Generalunternehmern ins Geschäft gekommen?
Die grösste Herausforderung bestand darin, den ersten Generalunternehmer zu gewinnen. Danach wurde es mit jedem weiteren Generalunternehmer einfacher. Der prämierte Businessplan hat in der Anfangsphase sicherlich stark geholfen.
Gab es Rückschläge beim Aufbau von OLMeRO?
Wirklich gravierende Rückschläge sind uns zum Glück erspart geblieben, wobei aber das Change Management, also die Begleitung der Anwender bei der Umstellung auf unsere neue Technologie, manchmal viel herausfordernder war, als wir uns das vorgestellt hatten. Der Weg war hier länger und steiniger als gedacht. Der Schlüssel zum Erfolg war in unserem Fall neben der Technologie vor allem eine hervorragende Dienstleistung, namentlich umfassender Support für die Kunden.
Worin bestanden die Hauptschwierigkeiten um Ihre Kunden vom Gebrauch Ihrer Lösung zu überzeugen?
Die Macht der Gewohnheit ist zweifellos sehr stark. Da hilft nur ein erstklassiger Support, um anfängliche Mehraufwendungen für die Anwender so gut wie möglich zu reduzieren oder ganz zu vermeiden. Man muss die Anwender so abholen, dass sie von Beginn weg gerne mit diesen neuen Arbeitsmitteln arbeiten. Ein zu grosser Mehraufwand für den Kunden in der Startphase stellt für ein neues Produkt eine fast unüberwindbare Hürde dar.
Bei der Ausschreibungsplattform war es so, dass die Kunden uns die Aus-schreibungsunterlagen oft noch in Papierform gegeben und wir dann die Digitalisierung übernommen haben. Es folgte das Einspielen der Ausschreibungsunterlagen auf der Plattform und die Einladung der Unternehmer. Anschliessend wurde bei den eingeladenen Unternehmern nachgefasst und auch dort unsere Hilfe angeboten, sodass auf die publizierten Ausschreibungen auch genug Offerten hereingekommen sind.
Wir haben den ganzen Prozess beim Ausschreiber und beim offerierenden Unternehmer in den Anfangsjahren durch sehr viel Dienstleistungsaufwand unterstützt. Mit der Zeit wussten die Anwender dann, wie die Plattform funktio-nierte, wodurch wir den Support schrittweise herunterfahren konnten. Hätten wir lediglich unsere Technologie mitsamt Benutzerhandbuch vorgelegt, dann wären wir gescheitert.
Wo sehen Sie in der Baubranche Nachholbedarf bei der Digitalisierung?
Gegenwärtig ist in der Baubranche «Building Information Modeling», kurz BIM, ein grosses Thema, das viel Aufmerksamkeit geniesst und in das auch sehr viel investiert wird. Dabei ist aber noch gar nicht so klar, wohin sich BIM längerfristig entwickeln wird. Wegen dieses BIM-Hypes werden aus meiner Sicht einige «low hanging fruits» der Digitalisierungspotenzial übersehen.
Sehen Sie dennoch Trends in der Baubranche hin zu mehr Digitali-sierung?
Absolut. Der Trend zur Digitalisierung in der Baubranche ist in vollem Gange. Das Beispiel BIM erwähne ich, weil ich manchmal den Eindruck habe, dass man sich bei der Digitalisierung oft fast zu viel vornimmt und die naheliegenden einfachen Massnahmen vernachlässigt.
Sie haben OLMeRO schrittweise an Tamedia verkauft. Wie schwer war es das Unternehmen, dessen Aufbau Sie als Doktoranden begonnen haben, zu verkaufen?
Emotional ist Markus Schulte und mir der Verkauf nicht so schwer gefallen, da wir im Fall von Tamedia das Unternehmen in guten Händen wissen. Das war beim Verkaufsprozess nebst dem Preis auch ein wichtiger Faktor. Einige Mitarbeiter waren im Zeitpunkt des Verkaufs schon über zehn Jahre dabei, weshalb es für uns besonders wichtig war, dass sich diese beim neuen Eigentümer auch wohl fühlen. Wir hatten bei Tamedia von Beginn weg ein sehr gutes Gefühl, das sich in den folgenden Jahren ja auch bestätigt hat.
Welchen Rat geben Sie Unternehmern, die sich mit der Unternehmensnachfolge befassen?
Unsere Erfahrung war die, dass man sich nicht auf das erstbeste Kaufangebot konzentrieren sollte, sondern den Fächer aufmachen muss. Wir hatten damals mehrere Kaufangebote. Bei Tamedia hat uns in erster Linie die Unternehmens-kultur überzeugt. Auch hat die Chemie mit unseren Verhandlungspartnern einfach gestimmt. Wir waren uns sympathisch und haben gemerkt, dass wir uns auch vorstellen konnten, in den nächsten Jahren noch gut zusammenzuarbeiten, was sich dann ja auch bestätigt hat. Der Verkauf fand im Jahr 2013 statt, wobei ich selbst noch vier weitere Jahre geblieben bin, weil ich mich in dieser neuen Organisation auch wohl gefühlt habe.
Ursprünglich hatte ich mir gedacht, noch ein bis zwei Jahre dabei zu bleiben und die Integration zu begleiten, denn das gehört sich einfach. Daraus sind bei mir dann vier Jahre geworden, bis es letztes Jahr Zeit wurde, mich neuen Heraus-forderungen zuzuwenden.
Wo lagen die Herausforderungen bei der Integration Ihres KMUs in das Grossunternehmen Tamedia?
Es ist wichtig, dass man sich auf diese Integration als Unternehmer und als Gründer auch einlässt. Man muss sich darüber im Klaren sein, dass das Unternehmen in Zukunft anders funktionieren wird als dies als Start-up der Fall war. Ein Konzern funktioniert einfach anders. Auch was Entscheidungs-prozesse betrifft muss man sich bewusst sein, dass es zukünftig anders laufen wird, als man es sich als Unternehmer gewohnt war. Es war auf jeden Fall für mich eine sehr interessante Erfahrung, nach vielen Jahren als selbständiger Unternehmer diesen Prozess der Integration des eigenen Unternehmens in die Tamedia mitbegleiten zu dürfen.
Haben Sie Private Equity als Nachfolgeinstrument geprüft?
Nein, haben wir nicht. Das lag aber daran, dass wir uns im Zeitpunkt des Verkaufs im Bereich Private Equity nicht auskannten. Wenn man aber ein Unternehmen verkaufen möchte, dann kann Private Equity sicherlich eine gute Option sein. Ich denke, dass hier auch die Private Equity Unternehmen selber stärker aufzeigen sollten, welche Möglichkeiten sie in Unternehmensnachfolge-situationen bieten können.
Wann kann Private Equity eine geeignete Nachfolgelösung darstellen?
Sicherlich immer dann, wenn die Strategie nach grösseren Investitionen verlangt, die man selbst nicht stemmen kann oder möchte. Auch finde ich den zeitlichen Druck, den es bei Private Equity gibt, grundsätzlich eine gute Sache, weil so allen klar ist, dass in einem begrenzten Zeitraum bestimmte Ziele erreicht werden müssen. Das kann eine Dynamik auslösen, die es sonst nicht geben würde.
Zum Schluss: Welche unternehmerischen Aktivitäten verfolgen Sie heute?
Ich bin ja erst im letzten Jahr als CEO zurückgetreten, womit mein Ausstieg bei OLMeRO noch gar nicht so lange her ist. Seitdem habe ich mich als Investor mit Private Equity und Venture Capital beschäftigt. Und natürlich schaue ich mir auch für die Zukunft neue Geschäftsideen an.