Rainer W Froehlich

«Am Anfang stand die Bereitschaft, Unternehmern zu helfen»

Rainer W. Fröhlich, wer bist Du?
Ich bin am Bodensee aufgewachsen und lebe heute in Rapperswil. Ich bin verheiratet und Vater dreier Kinder. Ich bin studierter Physiker und ein insgesamt neugieriger Mensch.
Wie bist Du aufgewachsen?
Mein Vater war Erfinder, u.a. der berühmten Kosmos-Experimentierkästen, und Schriftsteller und musste am Bodensee in Grenznähe leben, da sein Verlag in Stuttgart war. Wir waren zwei Geschwister und lebten sehr ländlich, gleichzeitig aber auch international, da wir durch die Geschäfte und Aktivitäten meines Vaters sehr weit herumkamen.
Du hast an der ETH Zürich Physik studiert. Was hat Dich an der Physik fasziniert?
Wenn man im Labor seines Vaters aufwächst, wo viel über Physik zu sehen und lesen war, wird die Neugier an der Naturwissenschaft, an den Grundfragen der Natur und auch das Interesse an der Technik geweckt. Ich habe diese Fragen immer gesucht. Erst bei meinem Vater, später beim Experimentieren mit den Kosmos-Experimentierkästen und schliesslich im Studium der Physik.
Was hat Dich die Physik gelehrt?
Die Physik ist ein sehr grundsätzliches Studium. Ich habe gelernt in Modellen zu denken, komplexe Systeme zu verstehen und diese Komplexität in einfachen Worten zu vermitteln. Ich habe dadurch gelernt, mich nicht von unverständlichen oder komplizierten Situationen einschüchtern zu lassen, sondern durch gezielte Fragen und durch das Zusammensetzen der einzelnen Teile Verständnis zu finden.
Du bist seit Deiner Jugend begeisterter Segler. Was fasziniert Dich bis heute an diesem Sport?
Segeln ist ein komplexer Sport, welcher der Physik sehr viel zu verdanken hat. Wir haben die Aerodynamik und die Hydrodynamik. Wir haben die Materialien und das Wetter. Wir haben darüber hinaus die Wechselwirkungen zwischen den Seglern untereinander, zwischen den Wettkämpfern oder auch die Zusammenarbeit im Team. Segeln ist ein sehr umfassender Sport von dem ich schon früh fasziniert war und der mir aufgrund dieser Komplexität nie langweilig wurde. Ich habe den Segelsport früher kompetitiv betrieben und segle bis heute mit grosser Leidenschaft.
In welchen Momenten Deiner Karriere hat Dir das Segeln oder die Physik weitergeholfen?
Beim Segeln lernt man zu verlieren, was man glaube ich als Allererstes im Leben lernen sollte und das Gewinnen später umso leichter macht. Man lernt dabei auch Chancen zu nutzen und Risiken abzuwägen. Der Wind kann unverhofft drehen. Man muss die Wahrscheinlichkeiten abwägen. Ein Boot kann in Schwierigkeiten geraten und man muss Lösungen finden, wie man aus diesen Schwierigkeiten wieder herausfindet. Zur Physik wiederum: Die Zusammen-hänge in der Wirtschaft, aber auch diejenigen in einem Betrieb, sind meist quantitativer Natur. Da hilft es mit den erprobten Modellen, die man in der Physik und übrigens auch im Sport anwendet, zu arbeiten. Wir haben immer wieder Ziele, die wir uns setzen. Diese Ziele habe ich früh gelernt im Sport und auch in der Physik zu erreichen. Wenn ich mir im Sport ein mehrjähriges Ziel setze, ist das ähnlich wie ein Unternehmer, der dies mit seinem Unternehmen tut. Man muss kreativ sein, um dieses Ziel zu erreichen und man braucht ein Team, von welchem man unterstützt wird. Schliesslich muss man abwägen, wie man mit Niederlagen umgeht, um aus diesen zu lernen und noch stärker zu werden.
Du hast nach Abschluss Deines Studiums den Berufseinstieg bei McKinsey gefunden. Wie hat Dich diese Phase geprägt und welches waren die Höhepunkte dieser Zeit?
Ich wollte nebst der Technik und der Natur auch immer die Wirtschaft verstehen, wofür ich auch bereit gewesen wäre ein Zweitstudium zu absolvieren. Ich hatte dann aber die Chance bei McKinsey anzufangen. Ich glaube, dass McKinsey die unternehmerische Herausforderung meiner Teilnahme an der Olympiade 1984 höher bewertet hat als meinen damals noch nicht existenten wirtschaftlichen Background. Aber die Fähigkeit, sich in ein Thema einarbeiten und zielstrebig auf den Punkt kommen zu können, wurde da sehr hoch bewertet. Für mich war das eine fantastische Zeit, während welcher ich in kurzer Zeit enorm viel gelernt habe. Ich durfte bei McKinsey mit faszinierenden, hochintelligenten und sehr erfahrenen Mitarbeitern in einer sehr modernen Unternehmensstruktur zusammenarbeiten.
Welche Techniken und Methoden hast Du bei McKinsey gelernt, die Du heute noch anwenden kannst?
Zentral war die Erkenntnis, dass der Mensch und seine Fähigkeit zu urteilen und durch Wille und Ausdauer Ziele zu erreichen wichtiger sind als die Techniken und Methoden, die man hier aufzählen könnte. Hinzu kommen zentrale charakterliche Eigenschaften wie Loyalität und Integrität, die gerade in der Arbeit in einem grösseren Team sehr wichtig sind. Auch bin ich während meiner Zeit bei McKinsey auf die eigentlichen Erfolgsmenschen in der Wirtschaft aufmerksam geworden, welche eigentlich alles Unternehmer sind. Unternehmer sind Menschen, die dank ihren Stärken und ihren Defiziten zum Trotz, fähig sind starke Teams aufzubauen und mit ihnen unglaubliche Leistungen zu erbringen.
Nach McKinsey gingst Du nach Deutschland zu AEG. Welche Aufgaben hast Du dort übernommen?
Ich bin wegen dem Vorstandsvorsitzenden Heinz Dürr zu AEG gegangen. Er war bereits lange Zeit ein sehr erfolgreicher Unternehmer und hatte die Führung von AEG als Aufgabe von politischer Dimension angenommen, die ihm durch den damaligen Bundeskanzler Helmut Schmidt zugetragen worden war. Bundeskanzler Schmidt hatte Heinz Dürr diese Aufgabe zugetraut, obschon er damals erst 43 Jahre alt war. Er war ein erfolgreicher Unternehmer und das hat mich an ihm gereizt. Er hat mir die Chance gegeben, direkt mit ihm zusammen zu arbeiten. Wir hatten bei AEG eine sehr komplexe Unternehmens-situation mit hunderten von Einzelfirmen, von denen einige sehr erfolgreich, andere eher erfolglos oder einige tief in der Verlustzone waren.
Es war notwendig Ordnung in diese Gruppe hineinzubringen und eine Gesamt-ausrichtung des Konzerns herbeizuführen. AEG war damals vom Daimler-Benz-Konzern übernommen worden, auch mit der Erwartung dadurch die Technologie der Automobilgruppe zu verbessern und voranbringen zu können. Als Beispiel kann die Radartechnologie genannt werden, welche die AEG schon sehr lange beherrscht hatte und die heute in jedem Automobil zu finden ist. Die Aufgabe war faszinierend, da es eher eine unternehmerische als eine methodische Aufgabe war. Ich habe nebst meinen Unternehmensentwicklungs-aufgaben auch sehr bald Führungsaufgaben übernommen, um die Ziele, die wir uns selbst gesetzt hatten, auch wirklich umzusetzen.
Welches waren die prägendsten Erlebnisse dieser Zeit?
Eines der prägendsten Erlebnisse war die in der Schweiz eher unübliche Auseinandersetzung mit den Betriebsräten und den Gewerkschaften. Das war eine neue Erfahrung für mich. Gewerkschaften sind politisch motiviert, was bedeutet, dass nicht immer die Vernunft die treibende Kraft ist. Damit musste ich lernen umzugehen. Wir haben damals Unternehmen saniert, die tausende von Mitarbeiter hatten, womit wir eine sehr grosse Verantwortung trugen.
Prägend waren auch die kulturellen Unterschiede in der Gruppe, die grösser nicht hätten sein können, namentlich zwischen Mercedes-Benz, dem damaligen «rising star» in der Automobilindustrie einerseits und den doch sehr angeschlagenen Teilen des AEG-Konzerns andererseits. Diese Kulturen zu erleben und in ihnen zu arbeiten war sicher das prägendste Erlebnis.
Ich habe in dieser Zeit, in enger Zusammenarbeit mit Heinz Dürr, diese unternehmerische Kultur gelernt, die mich bis heute prägt. Das heisst, dass es als allererstes den Kunden gibt und stets der Kunde definiert, was man als Unternehmen letztlich tut. Obschon dies banal klingen mag, geht dies in grossen Konzernen trotzdem oft vergessen, da nicht selten über unzählige Hierarchiestufen hinweg kommuniziert wird und die Personen unten in der Hierarchie gar nicht mehr wissen, was von den Leuten oben in der Hierarchie ursprünglich gesagt worden war.
Einfachere und kleinere Strukturen sind heute sehr viel wirksamer als grosse und schwerfällige. Und aus diesem Gedanken heraus ist auch das Konzept der «Small Business Unit» entstanden, welches die Unternehmensführung bis heute prägt. Das heisst, dass man in einem erfolgreichen grossen Unternehmen viele Kleinunternehmer ihre Arbeit unternehmerisch tun lässt damit die Reaktionszeiten kurz bleiben und sie das Verständnis des Marktes nicht verlieren, um damit gegen die Konkurrenz bestehen zu können.
Du gingst anschliessend an AEG zu Bertelsmann, einem der grössten Verlagshäuser der Welt, bevor Du Dich selbständig gemacht hast. Was hast Du dort gemacht und was waren die wichtigsten Erfahrungen aus dieser Zeit?
Bertelsmann gehörte Reinhard Mohn, einem Unternehmer, der Bertelsmann nach dem Krieg mit 150-180 Mitarbeitern wieder aufgebaut hatte. Er war eine faszinierende Persönlichkeit, die mir wenige, aber sehr intensive Impulse gegeben hat. Er hat um sich herum ein sehr unternehmerisches Umfeld aufgebaut, das Bertelsmann zum Weltkonzern gemacht hat. Ich denke, dass der Kontrast vom ärmsten Unternehmen in Deutschland, zum reichsten und zum erfolgreichsten Unternehmen gehen zu können, eine einzigartige Erfahrung war, die mich geprägt und auch zur Gründung von CONSTELLATION geleitet hat.
Wer ist CONSTELLATION?
CONSTELLATION ist eine 1992 gegründete Investorengruppe bestehend aus Unternehmern, CEOs und CFOs, die Unternehmen durch gezielte Einbringung von Know-how sowie technischen und finanziellen Ressourcen zu weiterem Wachstum verhilft. Wir investieren in asset-light Unternehmen in der DACH-Region, welche Umsätze zwischen CHF 10-100 Millionen erzielen und sich für eine buy-and-build-Strategie eignen. Dabei fokussieren wir uns auf die Industriezweige Consumer Lifestyle & Education, Business Services, Financial und Healthcare Services.
Wie kam es eigentlich zur Gründung von CONSTELLATION?
Ich hatte immer wieder Anfragen von Unternehmern aus meinem Umfeld ihnen zu helfen. Ein weltweit tätiges Unternehmen Schweizer Ursprungs, welches zu schnell gewachsen war und durch den Fall des Eisernen Vorhangs ihre günstigen Hauptlieferanten im Osten verloren hatte, kam in dieser Zeit auf mich zu.
Ich war dort bereits im Verwaltungsrat aktiv, wobei ich dann, als sich die Situation dramatisch zuspitzte, angefragt wurde, dem Unternehmen vollzeitlich beizutreten. Ich habe dies abgelehnt, da ich unabhängig bleiben wollte und so einen besseren Beitrag leisten konnte, als wenn ich integraler Bestandteil des Unternehmens gewesen wäre.
In dieser Zeit habe ich auch die Vision entwickelt, mit CONSTELLATION Unternehmern zu helfen und zwar aus unabhängiger Sicht. Es war von Beginn weg unser Prinzip, nicht nur strategische und operative, sondern auch finanzielle Beiträge zu leisten. Ich habe die Grundsätze für CONSTELLATION, welche diese drei Prinzipien Strategie, Umsetzung und Finanzen enthalten, in der Nacht meines Wegganges bei Bertelsmann aufgeschrieben und in den folgenden Jahren dann auch umgesetzt.
Das Unternehmen, welches kurz vor dem Konkurs stand, hat es übrigens in kurzer Zeit geschafft, sich wieder zu stabilisieren, sich wieder aufzurichten. Da die nächste Generation es nicht weiterführen wollte, wurde es verkauft und ist zu einem sehr erfolgreichen weltweit agierenden Teil eines grösseren Konzerns geworden.
Welches waren die weiteren Schritte beim Aufbau von CONSTELLATION?
Die wichtigste Komponente eines Unternehmens sind die Menschen. Wir haben rasch ein sehr starkes Team zusammengebracht. Ein Freund aus meinem privaten Umfeld, Johannes Graf von Westphalen, ist in der ersten Zeit dazugestossen. Mein bester Mitarbeiter aus AEG-Zeiten ist nach einem Abstecher zu McKinsey zurückgekommen. Auf dieser Basis sind wir zusammen die ersten Aufgaben angegangen. Anschliessend sind weitere Partner dazugekommen. Andere haben uns als Unternehmer wieder verlassen. Wir haben fast alle Partner als Unternehmer verloren, was wir nie als Rückschlag, sondern immer als Anerkennung verstanden haben. Es sind wieder junge Partner dazugekommen, die wieder beweisen konnten, dass sie diesen unternehmerischen Prinzipien gerecht werden.
Ihr habt als Dienstleister angefangen und euch schrittweise in eine Investitionsfirma gewandelt. Wie habt ihr diese Veränderung vollzogen?
Am Anfang stand unsererseits die Bereitschaft Unternehmer umfassend zu unterstützen. Daraus entstand auf Seiten der Unternehmer der Wunsch, nach der Veräusserung ihrer Unternehmen mit uns weitere Unternehmen zu betreuen und in diese zu investieren. Damit war es naheliegend, dass wir diese Fähigkeiten entwickeln wollten, die es braucht, wenn man ein Unternehmen übernehmen, betreuen und anschliessend auch wieder veräussern möchte. Das war ein natürlicher Fluss in Partnerschaft mit den Unternehmern, die nicht alleine, sondern mit Partnern zusammen arbeiten wollten.
Es gab ab 2004 einen schrittweisen Übergang hin zu einer regulierten Fondsstruktur. Welches waren die wichtigsten Phasen und weshalb habt ihr euch dahin bewegt?
In den ersten zehn Jahren haben wir gar keine finanziellen Mittel von aussenstehenden Investoren entgegengenommen, sondern unsere Aktivitäten aus eigenen Mitteln finanziert. Wir haben dann mit drei Unternehmern (Beat Curti, Reto Donatsch, Günter Sieber) begonnen und schrittweise eine Gruppe von ca. 50 Unternehmern, CEOs und CFOs aufgebaut, mit denen zusammen wir Deal-by-Deal investiert haben. Das hat allerdings dazu geführt, dass bei einer Finanzierung oder Transaktion jeweils eine sehr komplexe Administration notwendig wurde.
Wir sind zur Erkenntnis gelangt, dass wir im dritten Fonds (CONSTELLATION III) nicht mehr eine solche Deal-by-Deal-Struktur wählen, sondern unsere Aktivitäten in einem traditionellen Fondsvehikel bündeln wollten, vorab um die administrative Seite zu erleichtern und auszulagern. Wir hatten dann mit CONSTELLATION III den ersten Luxemburg-basierten Fonds, mit dem wir auch institutionelle Investoren betreuen konnten.
Zum Schluss: CONSTELLATION hat seit letztem Jahr ein Entrepreneur in Residence Programm. Wo siehst Du die Chancen dieses Programms?
Wir haben erkannt, dass es für jedes Unternehmen einen Unternehmer braucht, welcher nicht gleichzeitig ein Private Equity Manager sein kann. Dieser Unternehmer, welcher immer auch ein guter Manager sein muss, muss selbständig erkennen, mit welchen Technologien und Produkten er in welchen Märkten sich gegen welche Konkurrenz behaupten kann. Wenn er diese Eigenschaft nicht hat, dann ist er nicht nur kein Unternehmer, sondern auch nicht geeignet, solche Firmen als Manager zu führen. Für uns ist darum jeder CEO eines Unternehmens gleichzeitig ein Unternehmer. Sonst ist er am falschen Ort. Das Entrepreneur in Residence Programm schafft den Rahmen, um in enger Zusammenarbeit mit erfahrenen Managern, die zu Unternehmern werden, ein Unternehmen zu erwerben und dieses gemeinsam weiter-zuentwickeln.
Von McKinsey, über AEG und Bertelsmann zu CONSTELLATION. Rainer W. Fröhlich, vielen Dank für das Gespräch!