Reto von der Becke

«Partnerschaften werden in Krisenzeiten gestärkt»

Reto von der Becke, wer bist Du?
Mein Name ist Reto von der Becke, ich bin 41 Jahre jung, stolzer Vater von Zwillingen und glücklich verheiratet mit meiner Frau Susanne.

Wie bist Du Unternehmer geworden?
Meine erste Karriere führte mich zu Morgan Stanley ins Investment Banking nach London, wo ich schon studiert hatte. Ich bin über meinen Vater zum Unternehmertum gekommen als wir die Gelegenheit hatten, gemeinsam mit anderen Investoren in einem Leveraged Buyout die Lux Gruppe aus dem Electrolux-Konzern herauszukaufen und daraus ein eigenständiges Unternehmen zu formen.

Ich war 28 Jahre alt und habe das Projekt im Anfangsstadium vor allem auf der Corporate Finance-Seite begleitet. Ich habe aber die Chance gesehen, das zu tun, was ich jedem Mitglied einer nächsten Unternehmergeneration empfehlen würde, nämlich erst mal rauszugehen und das Unternehmen von der Pieke auf kennenzulernen.

Wie hast Du bei der Lux Gruppe begonnen?
Ich bin vom nadelstreifenanzugtragenden Investmentbanker zum Aussen-dienstmitarbeiter für Haushaltsgeräte geworden. Ich bin nach Asien gegangen, habe in Spanien und Deutschland gearbeitet und habe dort verschiedene Führungsfunktionen innerhalb des Unternehmens übernommen, wodurch ich mir ein gutes Knowhow und auch ein starkes Netzwerk innerhalb der Firma aufbauen konnte. Im Jahr 2007 habe ich von meinem Vater die Aufgabe des Group CEO übernommen, welche ich bis zum Verkauf des Unternehmens auch ausübte.

Wie kam es zur Akquisition der Lux Gruppe?
Das hatte sehr viel mit der beruflichen Vergangenheit meines Vaters zu tun, der als CEO in der Konsumgüterbranche tätig und gut vernetzt war. Mein Vater wurde von Electrolux angesprochen, mit der Bitte, sie beim Verkauf des Unternehmens zu unterstützen. Die Lux Gruppe war eine der ältesten Divisionen der Gruppe, wurde aber nicht mehr als zum Core Business zugehörig angesehen und entsprechend zum Verkauf gestellt.

Wie lief der Management Buyout das konkret ab?
Mein Vater und ich haben uns die Lux Gruppe angeschaut und bald auch das Management kennengelernt. Dadurch reifte die Idee, diese Firma zu verkaufen, aber an uns als Käufer. Daraus entstand ein Leveraged Buyout, bei dem wir gemeinsam mit dem Managementteam die Firma aus der Gruppe herausgelöst und daraus ein privates Familienunternehmen gemacht haben.

Wo lagen aus Deiner Sicht die Herausforderungen beim Management Buy-Out?
Die Trennung und Verselbständigung eines Unternehmens, das bisher Teil eines grösseren Konzerns war, geht naturgemäss mit gewissen Herausforderungen einher. Mit einem Grosskonzern wie Electrolux zu verhandeln war eine spannende Erfahrung. Am Ende ging es auch bei uns darum, die Finanzierung sicherzustellen. Es war uns wichtig, eine intelligente und sinnvolle Finanzierung zu finden, was mit einigen Herausforderungen verbunden war.

Welche Funktionen mussten so rasch wie möglich neu aufgebaut werden, weil diese bei Electrolux verblieben?
Fast alle. Man trennt bei einem Carve-Out ein Unternehmen aus einer Gruppe heraus. Da müssen die zentralen Strukturen und Prozesse komplett neu aufgebaut werden. Bei uns kam zusätzlich ein geografischer und kultureller Aspekt hinzu, da wir eine schwedische Tochtergesellschaft in die Schweiz übersiedelt und in der Schweiz einen neuen Hauptsitz aufgebaut haben und so aus einem schwedischen ein schweizerisches Unternehmen gemacht haben. Wir mussten viele Dinge sehr rasch neu aufbauen, da das operative Geschäft auf Stufe der Landesgesellschaften stets reibungslos weiterlaufen musste. Diese Ausgangslage bot aber auch die Chance, viele Prozesse von Null neu aufzubauen. Ausserdem wurden viele Mitarbeiter neu rekrutiert, was schrittweise zur Entstehung einer neuen Lux Gruppe führte.

Gab es Lux-spezifische Herausforderungen?
Ja, die gab es. Speziell war in unserem Fall die ganze Supply Chain-Thematik. Als wir die Firma aus dem Electrolux-Konzern herausgekauft haben, hing die komplette Produktion am Electrolux-Konzern. In der Übergangsphase gab es Lieferantenvereinbarungen mit Electrolux, wobei uns aber klar war, dass wir uns so schnell wie möglich von Electrolux unabhängig machen wollten. Wir waren rasch soweit, dass wir mit neuen Produktionsstrukturen und Produktionspartnern ein von Electrolux unabhängiges Unternehmen waren.

Welches waren die Wachstumschancen, die ihr gesehen habt und Electrolux für die Firma in der Gruppenstruktur nicht sehen konnte?
Wir sahen eine Gruppe, die zwar noch Teil eines Konzerns war, aber doch in vielerlei Hinsicht alleine stand und um die sich niemand mehr richtig kümmerte. Wir sahen vor allem das Potenzial, die Gruppe anders als bisher zu entwickeln und durch verschiedene Wachstumsinitiativen anders zu positionieren.

Welches waren die zentralen Wachstumsinitiativen während der Eigentümerschaft von Deinem Vater und Dir?
Ich würde fünf Wachstumsinitiativen hervorheben. Die erste war eine zusätzliche Internationalisierung. Wir hatten einen gewissen Footprint in einigen Ländern, haben aber für uns erkannt, dass wir eine Repositionierung der Lux Gruppe weg von einem Unternehmen, das eher aus der Staubsaugersparte kam, hin zu einem Unternehmen für ein gesundes Leben anstreben wollten. Wir sahen weltweit Möglichkeiten und haben es auch geschafft, in diesen Jahren aus Lux ein Unternehmen zu formen, das schlussendlich in über 50 Ländern vertreten war. So konnten wir in der Zeit, in welcher wir das Unternehmen führten, den globalen Footprint letztlich verdoppeln. Zentral war auch der Ausbau der Produktsegmente. Lux war damals stark abhängig von einigen wenigen Produkten. Wir haben schnell die Notwendigkeit und auch die Chance erkannt, das Unternehmen breiter aufzustellen und mehr in Innovation und Produktentwicklung zu investieren. Die dritte Initiative umfasste die Modernisierung des Markenauftrittes und damit einhergehend auch die Modernisierung interner Prozesse. Auch das Thema Digitalisierung haben wir sehr früh angepackt.

Und welches waren die anderen Initiativen?
Der vierte Punkt war sicher die Schaffung neuer Vertriebsmodelle. Lux ist bis heute ein Unternehmen mit einem starken Direktvertriebskanal mit eigener Aussendienststruktur. Wir haben aber die Chance gesehen, aus Lux ein Multichannel-Unternehmen zu machen, wofür wir ein neues Franchise-modell und Joint Venture-Partnerschaften ins Leben gerufen haben, um das Unternehmen breiter und näher am Kunden aufzustellen.

Der letzte Punkt – im Rückblick der vielleicht wichtigste von allen – war die Schaffung einer neuen Kultur im Unternehmen. In dieser Hinsicht habe ich sehr von meinem Vater profitiert, der sein Leben lang immer dafür eintrat, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen. Ich würde sagen, dass wir diesen Aspekt bei Lux recht erfolgreich gelebt haben. Dies ist natürlich eine grosse Herausforderung und eine Ansage, an welcher man als Führungskraft und CEO selbst jeden Tag gemessen wird. Wie behandelt man seine Mitarbeiter? Wie geht man mit seinen Partnern um? Wie würdigt man Leistungen innerhalb des Unternehmens?

Wenn man aber diesen kulturellen Aspekt erfolgreich meistert, dann sieht man plötzlich wie Mitarbeiter für einen durchs Feuer laufen und Geld dabei nur einer von vielen Motivationsfaktoren darstellt. Das war etwas, das ganz entscheidend war und einer der Gründe ist, weshalb es mir so viel Spass macht Unternehmer zu sein.

Welches sind gemäss Deiner Erfahrung die Erfolgsfaktoren für den Eintritt in einen Schwellenmarkt – wie beispielsweise Indien – durch ein mittelständisches Unternehmen aus Europa?
Dazu gibt es keine einfachen Antworten. Es hängt davon ab, was für ein Unternehmen man ist, was für ein Angebot man für diesen Markt hat oder wie man finanziell ausgestattet ist. Dennoch gibt es einige Lessons Learned, gerade wenn man Indien als ein spezifisches Beispiel nimmt. In Indien haben wir sehr gute Erfahrungen mit lokalen Partnern gemacht, mit denen wir für den Markteintritt zusammengearbeitet haben. Der Grund dafür ist in erster Linie, dass der Erfolg eines Markteintrittes gerade in den sogenannten Emerging Markets sehr viel damit zu tun hat, dass man diesen Markt wirklich kennenlernt. Diesen Aufwand muss man betreiben, auch wenn mit einem lokalen Partner zusammengearbeitet wird. Man muss sich die Zeit nehmen, den Markt zu besuchen und in dieses Land eintauchen. Gerade als westliches Unternehmen muss man zu einem gewissen Grad auch seine bisherigen Erfahrungen zurücklassen und sich öffnen für neue Überlegungen und Ideen, was diesen konkreten Markt angeht. Meine Erfahrung ist, dass wir als westliche Unternehmen manchmal unser aktuelles Produkt- oder Dienstleistungsangebot in seiner Qualität und Attraktivität etwas überschätzen und einfache Dinge wie Preis unterschätzen.

Welche Erfahrungen habt ihr bezüglich Preissetzung gemacht?
Indien ist beispielsweise ein extrem preissensitiver Markt. Wenn man dort ein Produkt in den Markt gibt, das preislich nicht ganz dort ist wo es sein sollte, dann wird auch das beste Produkt nicht gekauft. Das sind ganz wichtige Nuancen im Markteintritt und Marktauftritt, die den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg machen können.

Welche Fehler machen Unternehmen aus Deiner Sicht beim Markteintritt in Schwellenmärkte und was wird dabei oft unterschätzt?
Ich denke, dass man sich nicht zu sehr auf Marktstudien oder allzu theoretische Überlegungen verlassen darf. Die Marktstudien sind wichtig und relevant, sind aber nur der erste Schritt in einer Reihe von vielen weiteren Schritten, die folgen müssen. Man muss vor Ort den Markt kennenlernen und sich darüber klar werden, was man in diesem Markt will und welche Daseinsberechtigung man in diesem Markt hat. Ein Markt wie Indien hat nicht auf ein Schweizer Unternehmen gewartet. Man muss sich genau überlegen, weshalb das eigene Angebot dort interessant sein könnte. Oft sehe ich auch Unternehmen, die sich aus den verschiedensten Gründen davor scheuen in eine Partnerschaft einzusteigen, etwa weil sie damit keine Erfahrung haben oder aus Angst, möglichen wirtschaftlichen Erfolg teilen zu müssen.

Welche Erfahrungen habt Ihr bei der Errichtung und Führung von Joint Ventures in Schwellenmärkten gemacht?
Wir haben nicht nur in Schwellenmärkten, sondern auch in etablierten Märkten wie Australien oder den USA gute Erfahrungen mit Joint Ventures gemacht. Es ist wichtig sich viel Zeit zu nehmen und sich gemeinsam zu entscheiden, wo man hin möchte und auch den Mut haben, über ein Trennungsszenario zu sprechen. Das beste Joint Venture kann auch irgendwann zu Ende gehen. Daher ist es wichtig, dass man von Anfang an auch darüber spricht. Unsere Erfahrung war die, dass wenn man über ein mögliches Trennungsszenario bereits bei der Anbahnung spricht, die Wahrscheinlichkeit, dass es effektiv zur Trennung kommt, eher abnimmt.

Welches sind denn die Erfolgsfaktoren für ein Joint Venture?
Ein Joint Venture ist so gut wie die Beziehung zwischen den Partnern, die in diesem Joint Venture drin sind. Da geht es um Menschen, die gemeinsam arbeiten und Erfolg haben wollen. Es geht darum sich zu engagieren, sich einzulassen auf diese Partnerschaft, sich kennenzulernen und gerade auch in Krisenzeiten zur Partnerschaft zu stehen. Das war für mich im asiatischen Raum eine wirklich spannende Erfahrung, weil da nicht immer alles nach Plan lief. Die schwierigen Phasen waren genau die Phasen, die unsere Partnerschaft gestärkt haben und letztlich gar dazu geführt haben, dass wir unsere Firma an einen solchen Partner verkauft haben, mit dem wir schon über die Jahre ein gegenseitiges Vertrauensverhältnis aufgebaut hatten. Vertrauen baut sich eben oft in Krisenzeiten auf und nicht nur in den Zeiten, in denen es gut läuft.

Wie würdest Du die Zusammenarbeit mit Deinem Vater als Verwal-tungsratspräsidenten und Dir als CEO beschreiben?
Wir hatten das Glück über all die Jahre eine sehr positive Zusammenarbeit zu haben und gemeinsam dieses Unternehmen voranbringen zu können. Ein wichtiger Schlüssel für die erfolgreiche gemeinsame Zusammenarbeit ist natürlich das gegenseitige Vertrauen. Mein Vater hat mir in jungen Jahren vertraut und mir zugetraut Verantwortung zu übernehmen. Wir haben uns immer wieder in der notwendigen Tiefe über die strategische Ausrichtung unserer Tätigkeit und die Ziele, die wir erreichen wollten, austauschen können. Zudem haben wir immer auch eine Kultur gehabt, in der wir teils sehr kritisch miteinander auch über das Geschäftliche reden konnten, ohne dabei zu stark die familiäre und private Ebene in Mitleidenschaft zu ziehen.

Es ist wichtig als Familie, die in einem Unternehmen zusammenarbeitet, einen Weg zu finden, Geschäftliches und Privates soweit wie möglich zu trennen. Auch wir haben manchmal die Gespräche nachhause gebracht und teilweise nur noch über Lux gesprochen. Auch ist es ganz wichtig, dass man Auseinandersetzungen – auch auf einer emotionalen Ebene – führen kann, ohne dass das Leben in der Familie beeinträchtigt wird.

Wo bestand das grösste Konfliktpotenzial zwischen Dir und Deinem Vater?
Glücklicherweise eher in unwichtigen Themen und auch nur, weil sowohl mein Vater als auch ich sehr ungeduldige Menschen sind. Zum Glück waren das nie grundlegende strategische Punkte, bei denen wir uns nicht finden konnten. Ich glaube, dass wenn dieser Punkt erreicht ist, man sich irgendwann überlegen muss, ob eine solche Zusammenarbeit noch Sinn ergibt. Bei uns war das glücklicherweise nie der Fall. Als es zum Verkauf kam, haben wir in vielen gemeinsamen Gesprächen die Vor- und Nachteile abgewogen und schlussendlich die gemeinsame Entscheidung getroffen, die Firma zu verkaufen.

Inwieweit kann aus Deiner Sicht die Einbindung externer Führungs-kräfte helfen, mögliche familieninterne Konflikte vorzeitig zu entschärfen?
Ich bin der festen Überzeugung, dass familieninterne Konflikte innerhalb der Familie gelöst werden müssen. Dies möglichst frühzeitig, da wenn solche Konflikte in das Unternehmen getragen werden, das Unternehmen und die Mitarbeiter darunter leiden. Persönlich glaube ich nicht, dass solche Konflikte durch die Einbeziehung externer Manager gelöst werden können oder sollten.

Welche Faktoren sind aus Deiner Sicht wichtig, um die generationenübergreifende Fortentwicklung von Familienunternehmen erfolgreich gestalten zu können?
Ich empfehle jedem Familienunternehmen die Rolle des Eigentümers vom Aspekt der operativen Führung zu trennen. Auch darf das Leistungsprinzip nicht vergessen gehen. Idealerweise sollte es auch so sein, dass sich Familienmitglieder, die sich operativ in die Führung und Weiterentwicklung des Unternehmens einbringen wollen, sich an denselben Massstäben messen lassen müssen wie externe Manager und Mitarbeiter. Idealerweise sollten sie diese sogar übertreffen, um immer wieder zu rechtfertigen, weshalb sie in dieser Position sind. Das ist nicht immer möglich und oftmals gibt es dann auch die Situation, in der eine Familie auch gar nicht mehr möchte, dass Familienmitglieder das Unternehmen operativ weiterführen und so kommt automatisch die Frage auf, ob man – da es nur noch um das Eigentum an der Firma geht – man weiter Eigentümer des Unternehmens bleiben möchte oder nicht. Da ist es meine Empfehlung offen zu sein für diese Diskussion und für eine ehrliche Unterhaltung darüber, wie die unterschiedlichen Familienmitglieder allenfalls auch zu einem Verkauf des Unternehmens stehen.

Wo machen familiengeführte Unternehmen bei der Nachfolge die grössten Fehler?
Ich würde als erstes das Konfliktmanagement hervorheben. Ich würde sagen, dass einer der Fehler darin besteht, dass die Konflikte die entstehen nicht proaktiv angegangen werden. Ich habe schon einige Fälle gesehen, bei denen diese Konflikte die Existenz eines Unternehmens bedrohten. Der zweite Punkt ist für mich die Corporate Governance. Für mich spielt der Verwaltungsrat eine ganz wichtige Rolle und ich kann jedem Familien-unternehmen nur empfehlen, den Verwaltungsrat wirklich zu nutzen und auch mit Partnern von aussen zu bestücken, um ein Gremium zu schaffen, das der Familie hilft, das Unternehmen weiterzuentwickeln. Das ist nach wie vor bei vielen Familienunternehmen nicht der Fall, da bei diesen der Verwaltungsrat die eigentliche Geschäftsleitung darstellt und dasjenige Gremium ist, in dem alles bis ins kleinste operative Detail entschieden wird und man die Geschäftsleitung ihre Arbeit nicht mehr machen lässt. Oder es ist ein Verwaltungsrat, der sich ab und an mal trifft, aber seine Aufgabe, die strategische Ausrichtung des Unternehmens zu steuern, nicht wirklich wahrnimmt.

Weshalb habt Ihr die Lux International verkauft?
Das war natürlich kein einfacher Entscheid, da wir sehr viel Herzblut in das Unternehmen gesteckt haben und es auch als Familienunternehmen geführt haben. Wir haben aber – trotz Wachstum und starker Internationalisierung – gespürt, dass wir zu gross waren, um noch klein zu sein, aber doch zu klein, um gross zu sein. Wir wussten, dass wieder signifikante Investitionen hätten getätigt werden müssen, um im Markt nicht stehen zu bleiben. Diese Situation war verbunden mit einem grossen Kaufinteresse seitens eines strategischen Investors aus Indien, der wie erwähnt gleichzeitig auch einer unserer langjährigen Partner war, mit dem wir auch schon in einem Joint Venture erfolgreich zusammengearbeitet hatten. Wir haben sehr schnell über mögliche Kaufpreise gesprochen und waren uns auch sehr rasch einig. Auch mussten und wollten wir nicht in einen von Beratern geführten Verkaufs-prozess.

Mit welchem Gefühl habt ihr die Transaktion abgeschlossen? Ich denke, dass es bei Verkäufen von Familienunternehmen sehr wichtig ist, dass sowohl der Käufer als auch der Verkäufer mit einem guten Gefühl aus der Transaktion herausgeht und die Firma die Chance geboten bekommt sich weiterzuentwickeln. Davon waren wir in unserem Fall auch überzeugt, weil wir den strategischen Fit für die Firma sehen konnten und die Firma innerhalb einer grösseren Struktur die Investitionen angehen konnte, welche notwendig waren, um weiter wachsen zu können.

Welche unternehmerischen Aktivitäten verfolgst Du heute?
Ich habe nach Abschluss des Verkaufs der Lux International mit der VDB Group eine Investmentgesellschaft gegründet, mit der wir in Unternehmen im Small und Midcap-Bereich investieren und diese Unternehmen in ihrer weiteren Entwicklung begleiten. Investitionen von uns sind immer geprägt durch eine sehr aktive Rolle meiner Person, da ich die Möglichkeit habe, meine langjährige Erfahrung einzubringen und Unternehmen nicht nur als Investor, sondern auch als jemanden zur Seite stehen kann, der selber die Höhen und Tiefen eines Unternehmerlebens gut kennt. Das macht mir viel Spass und ermöglicht mir auch ein breites Spektrum an neuen Geschäftsmodellen und Geschäftsbereichen kennenzulernen. Am Ende geht es auch da wieder um die Menschen und die Partner, mit denen man zusammenarbeitet und da freue ich mich auf das, was noch vor mir liegt.